Tại sao việc áp dụng AI của nhóm lại thất bại (Còn của bạn thì không)

Mô hình này lặp lại ở mọi công ty mà tôi nói chuyện: lãnh đạo mua công cụ AI cho mọi người, email khởi động được gửi đi, mức sử dụng tăng đột biến trong hai tuần và đến tháng thứ hai, các ghế trống trong khi một số ít người đam mê thực hiện toàn bộ khoản đầu tư. Việc áp dụng AI của nhóm thất bại một cách đáng tin cậy đến mức bản thân thất bại đã có hình dạng và sau khi xem hàng tá lần triển khai, năm mẫu chiếm gần như toàn bộ lỗi đó. Tin tốt: mỗi cái đều có cách sửa lỗi rẻ tiền và nhàm chán.

Mẫu thứ nhất: việc nhận con nuôi đã được chỉ định, không gắn liền với nỗi đau. Nhiệm vụ nói rằng mọi người nên sử dụng AI, đây không phải là một nhiệm vụ và không truyền cảm hứng cho ai. Quá trình triển khai có hiệu quả bắt đầu từ một nhiệm vụ định kỳ không thể chịu nổi cho mỗi nhóm, báo cáo hàng tuần không ai muốn viết, hộp thư hỗ trợ không ai muốn phân loại và tạo ra công cụ theo cách giải quyết nỗi đau cụ thể. Neo vào một nỗi đau, và việc sử dụng không tuân thủ; đó là sự nhẹ nhõm.

Mẫu thứ hai: không ai sở hữu cách thức. Các công ty đã mua giấy phép và cho rằng khả năng sẽ lan tỏa. Không phải vậy, bởi vì khoảng cách về kỹ năng là có thật và một nhân viên đã thử công cụ này hai lần, nhận được kết quả tầm thường và quay lại quy trình làm việc cũ của họ không phải là lười biếng mà họ là người lý trí. Cách khắc phục rất đơn giản: một người được nêu tên trong mỗi nhóm có công việc thực tế bao gồm duy trì thư viện lời nhắc chung và hiển thị một quy trình làm việc cụ thể mỗi tuần. Không phải một chương trình đào tạo, một căn bếp, một người nấu nướng để người khác có thể ngửi thấy.

Mẫu thứ ba: các ví dụ mang tính chung chung. Các tài liệu ra mắt cho thấy AI đang viết một bài thơ hoặc tóm tắt một bài báo, và mọi người đều nhún vai, vì công việc thực tế của họ không giống với bản demo. Các đợt triển khai bị mắc kẹt có các ví dụ từ bên trong công ty: báo cáo thực tế, email khách hàng thực tế, ghi chú cuộc họp thực tế, được thực hiện bằng công cụ này, được chuyển đi khắp nơi. Tính đặc hiệu là toàn bộ sự khác biệt giữa cảm hứng và tiếng ồn.

Mô hình thứ tư: việc kiểm soát chất lượng bị bỏ mặc, một kết quả đầu ra tồi tệ ban đầu đã lan khắp văn phòng và việc áp dụng đã chết vì xấu hổ. Cách khắc phục là xuất bản tiêu chuẩn đánh giá trước khi đầu ra đầu tiên được lưu hành: cái gì được xác minh, ai đánh giá cái gì và tuyên bố rõ ràng rằng việc kiểm tra công việc của AI là một phần công việc chứ không phải là dấu hiệu của sự ngờ vực. Các đội không có điều này sẽ phát triển sự thận trọng của AI vì văn hóa dân gian và văn hóa dân gian lan truyền nhanh hơn bất kỳ khóa đào tạo nào.

Mẫu thứ năm: khả năng lãnh đạo đã đo lường sai điều. Việc sử dụng chỗ ngồi không cho bạn biết điều gì; một nhóm có thể đạt được mục tiêu sử dụng bằng công việc bận rộn vô ích. Các đợt triển khai thành công đã đo lường được một điều, số giờ hoặc ma sát được loại bỏ khỏi nỗi đau cố định và loại bỏ các công cụ không vượt qua thử nghiệm một cách công khai như khi họ áp dụng chúng. Bài học tổng hợp trên cả năm mẫu đều giống nhau: việc áp dụng là vấn đề vận hành chứ không phải vấn đề công nghệ. Các công cụ đã sẵn sàng. Hệ thống ống nước xung quanh họ thì không, và hệ thống ống nước này rẻ tiền và không thể bỏ qua.